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聚焦公益屬性 創新治理模式——事業單位法人治理結構改革的靖江探索

來源:泰州日報   作者:陳又紅 梅笛 楊朔   發布時間:2018年2月6日

隨著新醫改進程的推進,破解公立醫院管辦不分、用人機制不靈活、公共服務效率不高等問題,法人治理結構改革成為一個重要的突破口。靖江市醫療集團被省確定為首批公立醫院改革試點單位以來,推行集團化的改革模式,積極構建功能明確、治理完善、運行高效、監管有力的事業單位法人管理體制和運行機制。

     一、推進醫療集團法人治理結構改革的做法

     靖江市創新醫療集團法人管理體制機制,完善架構、建立制度、規范管理,激發了法人內生動力,實現了區域醫療衛生資源效益的最大化,人才吸引力、集聚力得到明顯提升。

     1.創新醫院管理體制,構建法人治理新架構。建立了以“兩會”(市醫療集團管理委員會、監事會)、“一層”(市醫療集團執行層)為主體的公立醫院法人治理架構,形成分權制衡、責權明晰、公開透明的公立醫院內部法人治理結構,使醫療集團按照利益最大化的原則運行發展。管委會為醫療集團高層議事、協調、決策機構,由舉辦單位、市政府有關部門、醫療集團有關人員及醫療專家、人大代表、政協委員等9人組成;監事會為醫療集團內部監督機構,由醫療集團紀檢監察、工會負責人、職工代表和市政府有關部門工作人員等5人組成;執行層為醫療集團日常管理執行機構,由所轄醫院行政負責人和集團有關內設機構負責人組成。法人治理結構的建立,提升了決策的科學化和透明度,有效實現了決策、執行、監督的相互分離、相互制約,更好地履行了社會義務和責任。

     2.完善規章管理制度,健全法人治理新機制。建立了“1+N”的治理規則體系,完善內部管理制度,推動事業單位法人規范運行、良性發展。“1”即章程,是醫療集團法人治理結構的制度載體和“兩會一層”的運行規則。通過章程,理順了集團管理層的權責,明晰了“兩會一層”的管理職能。“N”即醫療集團內部管理制度,包括黨的組織領導制度、法人績效評估制度、年度工作報告制度、重要信息公開制度、經濟責任審計制度和工作責任追究制度等,為醫療集團的良好運行奠定了基礎。特別是創新人員編制管理方式,建立了醫療集團人員控制總額管理制度,根據醫療集團功能任務、醫院等級、床位規模等實際情況和醫療事業發展需要,確定了人員控制總量。通過機構編制“蓄水池”制度對醫療集團引進高層次人才予以保障,打通了高端、特殊等急需人才引進、流動通道。

     3.創新醫院運行模式,激發內在發展新動力。改革醫院內部運行機制,使事業單位法人向“強管理、強技術、強服務”方向轉變,向以績效能力為導向的營運方式轉變。構建人事用工新模式,全面推行崗位管理,采用資格審查、競聘上崗、綜合考評、雙向選擇、擇優聘用等方式,實行全員競聘上崗,三年聘用一次。改革職稱聘用方式,采取量化打分、個人述職、群眾測評、學術委員會投票等方式進行。推行崗位績效工資,將崗位績效和工資收入相結合,把專業技術能力、醫療質量安全、醫德醫風、患者滿意度等作為考核指標,根據服務項目技術含量、風險性和勞動強度,設立不同績效比例,注重向臨床一線傾斜,極大地調動了醫務人員的積極性,對30名臨床科主任試行了年薪制管理,實現“一崗一薪,易崗易薪,崗動薪移”的新型分配模式。

     二、推進事業單位法人治理結構改革的思考

     十九大報告提出“深化事業單位改革,強化公益屬性,推進政事分開、事企分開、管辦分開”。下一步,靖江市將以開拓創新精神抓好法人治理改革試點工作的推進,確保試點工作成效有新突破。

     1.推動政府職能轉變,落實放管結合,培育管辦分離土壤。結合國務院“放管服”改革要求,進一步推動政府職能轉變,落實“政事分開、管辦分離”要求,搭建新型主管部門和事業單位之間的關系。強化權責清單作用,細化主管部門和政府相關部門對試點單位法人治理的工作職責,通過公開主管部門對試點單位的管理事項清單,適時下放主管部門部分管理權限,最大限度壓縮清單事項,轉變“統、包、管”的管理模式,減少對試點單位人、財、事權的微觀管理和行政干預或直接管理,落實試點單位“兩會一層”在人員聘用、薪酬分配、經費管理等方面的自主權,將屬于政策要求、規定權限內的決策事項轉交管委會,強化試點單位的獨立法人地位,落實法人自主權。

    2.強化管委會專業性,充分發揮作用,提高群眾參與力度。進一步明確管委會職能定位,將管委會職能重點轉移到謀劃發展目標、開展工作決策的“第一道關口”上。優化管委會人員結構,建立科學的公共利益代表機制,重視成員專業能力,提高行業專家、學者等外部成員的比例,探索公開招募管委會成員,將懂專業、懂管理、懂發展的人員吸收引進管委會,以科學的成本獲得最大的社會效益。完善激勵約束機制,參考建議提案制度,通過定期、不定期到試點單位以及向社會征求意見等途徑,對積極履職、貢獻突出的管委會成員予以表彰,對不作為、慢作為的成員進行相應責任追究,使干事創業者有舞臺,被動應付者無市場,充分調動各成員參與工作的積極性。

     3.完善改革配套制度,提高自主能力,深入推進相關改革。從人事管理、收入分配、財務管理等方面賦予試點單位更多自主權,充分釋放試點單位活力。推進人事管理制度改革,完善人才流動機制,減少人才流動的行政性、體制性制約,允許試點單位在核定的崗位設置方案內自主確定崗位,為集聚高層次和急需緊缺人才提供保障。完善收入分配和財政管理制度,健全符合試點單位特點、體現崗位績效和分級管理要求的收入分配制度,確保事業單位法人在預算編制、財務管理和資產處置等方面的自主權。如將經費按照預算年初一次性下達給試點單位,由試點單位按照規定自主支配與核算,同時建立與服務質量掛鉤的考核機制,推動財政資金從“花錢養人”到“花錢辦事”轉變。

     4.健全監督管理機制,強化公益屬性,提高公共服務質量。推進事業單位信用體系建設,建立政府主導、部門協作、單位自律、公眾參與相結合的事業單位信用監管體系,將試點單位納入社會信用體系建設范疇,完善信用信息收集公布披露機制,將年度報告、日常運行等情況列為信用信息,加大失信行為懲戒力度,加強對試點單位的信用約束。完善試點單位績效考核機制,增加公益屬性、社會評價指標、行業標準指標的權重,加強服務對象和社會公眾對試點單位的考核比重,有效突出事業單位公益屬性;擴大“雙隨機、一公開”監管范圍,加強第三方社會評價力度,將試點單位納入隨機抽查名錄庫,定期、不定期對試點單位進行考評,強化事業單位公共服務使命。


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