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構建干部長效動態激勵機制的實踐與思考

來源:研究室   作者:泰組研   發布時間:2016年1月18日

干部動態激勵是加強干部日常管理,激發動力、催生活力的有效手段。近年來,泰州市以構建長效激勵機制為抓手,綜合運用多種舉措,促使干部始終處于恒定向上、主動奮進的狀態之中,為推進經濟社會又好又快發展凝聚起強大正能量。

一、完善導向激勵機制,使“再造一個火紅年代”成為干部的矢志追求。站在新的歷史起點上,市委鮮明地提出了“再造一個激情燃燒干事創業的火紅年代”的時代要求,召引廣大干部奮勇向前、勁追趕超。一是突出思想引領,調優精神狀態。秉持“精神狀態也是生產力”的理念,確立“解放思想再發力、科學發展勇攀登”等主題,通過深入開展“為了誰、依靠誰、我是誰”大討論等活動,引導全市上下重溫建市之初的熱情、再憶創業之始的干勁。二是明晰用人標尺,激發內生動力。全面把握好干部“20字”標準,在全市大力倡導選用“四種人”、不用“四種人”導向,即選用工作面前敢為人先、雷厲風行,考驗面前敢于亮劍、挺身而出,難題面前敢于負責、勇往直前,矛盾面前敢于擔當、善于突破的干部;不用那些理想缺失、信念動搖,因循守舊、消極懈怠,急功近利、脫離群眾,跑官要官、謀取私利的人,著力為廣大干部提供可感知、可實踐的奮斗標尺。三是運用典型示范,營造爭先氛圍。積極放大張云泉、陳燕萍等全國重大典型效應,創設“同級比先進、同崗比貢獻”、“支部晉位、黨員爭先”等載體,引導廣大干部對照典型找差距、瞄準先進立標桿,為泰州在新一輪發展中搶得先機、贏得未來提供了精神家園。

二、完善交流激勵機制,使“使用就是最大激勵”成為干部的動力之源。堅持把交流作為調動干部積極性的一個重要抓手,探索推行了“三大交流”機制,有效促進了廣大干部不斷完善自我、警醒自我,激發干事熱情。一是歷練型”交流,讓經歷單一、經驗缺失的干部經風雨。針對不少機關干部缺乏基層工作經驗的實際,先后從市、縣兩級機關選派了3350名干部到村3年全脫產擔任村支書,抽調了3570名干部組成11個群眾工作團,讓他們在基層一線見世面、壯筋骨,練就過硬本領。二是“換位型”交流,讓同一崗位、任職時長的干部增動力。為有效化解職業倦怠、動力缺失等問題,于2014年底,重點對在同一地區擔任同一層次職務滿10年的縣級黨政領導班子成員,同一部門擔任正、副職滿10年的領導干部等,實施了跨地區、跨部門,以及地區與部門間的交流,交出了新勁頭、新氣象。三是“考驗性”交流,讓心神不寧、不思進取的干部受警醒。采取“從重點崗位交流到一般崗位、從核心部門交流到一般部門、從領導崗位交流到非領導崗位”方式,近年來先后對8名主觀上不努力、進取精神不強,工作落實不力、考核排名靠后,鬧無原則糾紛、群眾認可度較低的市管領導干部進行了考驗性交流,在干部隊伍中引發了強力震動,形成了“只有干好本職,才能繼續任職”的導向效應。

三、完善提升激勵機制,使“有作為才能有機會”成為干部的價值認同。針對職位資源和機會機遇日益稀缺的實際,積極創新舉措,不斷完善各類提升機制,讓各級干部各得其所、各盡其職、各展其長、各創佳績。一是完善能力提升機制,讓干得好的優先參訓。堅持將教育培訓作為干部的最大福利,突出年輕干部重點,探索推行了“獎學”制度。一方面,讓干得好的優先參加組織調訓、辦班學習;另一方面,建立“選培一體、訓用銜接”比選模式,讓學得好的優先使用。二是完善職務晉升機制,讓干得好的優先提拔。突出基層干部重點,堅持先行先試,于20109月起,創造性地推出了“進班子”、“提職級”、“變身份”舉措,讓年齡輕、有潛力的村黨組織書記進入鄉鎮領導班子,讓工作年限長、實績突出的村黨組織書記享受副鄉鎮級待遇,讓踏實肯干、本鎮冒尖的村黨組織書記享受事業單位科員級人員待遇。三是完善薪酬提高機制,讓干得好的優先晉薪。采取組織選調和雙向選擇辦法,鼓勵和支持年齡較大、即將退休的干部到村擔任黨組織書記。市委專門研究制定了激勵辦法,明確除原單位各項待遇不變外,同時享受當地村黨組織書記的報酬,且三年期滿經組織考核優秀的,其工資待遇原則上提升一級。此舉,充分調動了年長干部的工作熱情,變“積壓”劣勢為“存量”優勢。

四、完善考評激勵機制,使“創造群眾滿意實績”成為干部的行動自覺。堅持把“注重實績”和“群眾公認”有機結合,充分發揮考核評價這一“指揮棒”作用,有力推動了干部干大事、干實事、干老百姓滿意的事。一是分類設置考評體系,定指標、明權重。根據不同地域的不同發展階段特征、產業結構特征、人文底蘊特征,以及不同類型領導班子和領導干部的實際,設置不同的業績考核指標、明晰不同的考核權重,分級分類實施績效考核管理。二是積極創新考評方式,考得準、考得實。全面推行實績“公示公議”制度。領導干部曬實績,即要求每個領導干部在召開民主測評大會前,填寫好任期《實績公示表》,列出主要業績和不足,并及早發放給所有參會人員;群眾公議評實績,即通過組織現場評議、會后民意調查等,廣泛了解干部群眾對領導干部任期實績的滿意度;綜合研究定實績,即考核組依據實績公示公議、民意調查等情況進行綜合分析研判,憑實績定等次。三是剛性運用考核結果,能者上、庸者下。堅持把考核結果作為衡量干部能力、評價干部政績的重要依據,對工作得力、敢于擔當、實績明顯、認可度高的,適時提拔重要;對不適宜、不勝任現職的,予以調整、交流或降免職,實績真正成為了推動干部上下的重要杠桿,倒逼各級干部不僅要出實績、出科學的實績,更要出老百姓滿意的實績。

干部長效動態激勵是一個復雜的、系統的管理過程。回顧泰州近年來的一系列探索實踐,我們覺得,只有抓住關鍵、抓住重點、抓住核心,建立起制度機制,才能持續激發積極性、長久保持精氣神。

關鍵在“長效”,重要的是要實現“心底認同”。“君子務本,本立而道生。”對于任何一項事情,只有打心眼里認可,才能至信而篤、堅定不移。干部激勵更是如此。泰州市探索實施的強化思想引領、明晰用人標尺、運用典型示范等等,正是契合了這一理念。但光靠精神層面的塑造還不夠,還必須有必要的物質刺激為基礎。因此,在構建機制時,要堅持精神激勵與物質激勵并重,做到“兩手都要抓、兩者都要有”。只有這樣,才能永葆干事創業的朝氣、銳氣和虎氣。

重點在“動態”,重要的是要把握“成長需求”。干部成長是一個動態遞進的過程,在不同的階段,干部的需求會有所不同。這就要求組織激勵,要及時跟上、動態把握。泰州市施行的能力提升、職務晉升、薪酬提高等機制,正是關照了干部成長的全過程。但光靠正向的激勵還不夠,有時也需要合理運用一些懲戒性手段。因此,在構建機制時,還需要堅持正向激勵與負向激勵并重。只有做到賞罰分明、獎懲并舉,才能激勵先進、鞭策后進。

核心在“激勵”,重要的是要做到“務求管用”。干部激勵既針對干部隊伍群體,又針對干部個體。針對群體,就是要在對干部隊伍建設整體現狀,進行全面綜合分析研判的基礎上,依據不同級別、不同層面、不同領域的干部實際,提出激勵目標、激勵思路、激勵措施,比如,泰州市推行的“歷練型”、“換位型”交流等,就把握了這一要義。針對個體,就是要充分考慮到干部個體的差異性和多變性,讓干部感到“總有一款適合我”。因此,在構建機制時,需堅持普惠公平與因人制宜并重。只有這樣,才能真正調動起每個人的積極性。

難點在“修正”,重要的是要堅持“與時俱進”。干部激勵機制不應是教科書式的條條框框,一成不變,而要根據不同時期、不同階段、不同需求的變化,動態修正、及時跟進。比如,在負向激勵方面,對受懲罰的干部也不是一棍子打死,還要做好后續工作,適時再度激勵,等等。因此,在構建機制時,還需要堅持與時俱進與創新修正并重,使激勵機制具備不斷自我完善的功能。

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